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Il passaggio generazionale

Molto spesso, tra i nostri clienti, troviamo diverse persone che ci chiedono come affrontare il tema del passaggio generazionale.

“Indossare gli abiti” di chi fino ad oggi ha condotto l’azienda, ovviamente utilizzando il suo modo di essere, le sue idee e le sue strategie, spesso tenute ben chiuse nella mente, non è assolutamente cosa facile. Se a questo aggiungiamo la velocità sempre maggiore del mercato, i tempi singolari di questo periodo, la personalità di chi deve subentrare che spesso ha già l’idea di cambiare e svecchiare tutto, ecco che si genera un cocktail davvero micidiale.

Succedere a chi ha guidato con successo un’azienda non implica cambiare tutto, o meglio, il cambiamento è una cosa che, se necessario, va fatta, ma mai come prima cosa.

È ovvio che generalizzare non è corretto, possono esserci tante situazioni diverse, ognuna da valutare singolarmente, ma esistono dei principi che, se violati, portano inevitabilmente al disastro.

Giusto come esempio ricordo la storia di un ristorante di gran successo che, improvvisamente, è “inspiegabilmente” crollato. Non è un’azienda di produzione, vero, ma il principio è assolutamente analogo.

Questo locale ospitava mediamente a pranzo un centinaio di clienti e la sera attorno ai trecento, con circa 4/5 rotazioni di tavoli. Ottimo cibo e servizio attento e rispettoso.

Per motivazioni che non sto qui a descrivere un figlio subentra al padre. Entusiasta per la nuova avventura, decide di mostrare subito il suo tocco. Cambia alcuni collaboratori e deresponsabilizza la capo sala inserendo un responsabile proveniente da un locale concorrente che ben funzionava. Decide anche di risparmiare in cucina e cambia un paio di fornitori.

Detta così non sembrano azioni negative, e l’intento era assolutamente costruttivo, eppure nell’arco di 4 mesi il pubblico si è ridotto a meno di un terzo, mandando in crisi il ragazzo e generando grosse difficoltà.

Ma perché è accaduto tutto questo? Il ragazzo aveva già lavorato col padre, conosceva il mestiere e aveva studiato. Apparentemente non c’era nulla di sbagliato…

Partiamo da un assunto: chi ha guidato l’azienda ha sicuramente creato un’entità a sua immagine e somiglianza, con una serie di policy (idealmente scritte) che derivano da esperienza, errori e situazioni precedentemente gestite. Ha il suo modo di gestire i clienti, i fornitori e i collaboratori, ha il suo stile nel condurre le trattative e le sue idee sulle priorità, solo per fare qualche esempio.

Spesso, a dire il vero, queste abitudini e modi di fare non sono scritti ma fanno parte del know how aziendale, sono le conoscenze che i collaboratori storici portano avanti – e portano via quando vanno in pensione – senza un vero passaggio. Sono le intuizioni o le strategie di chi ha gestito che ideato, e a volte mantenuto, per portare avanti le cose.

Ma cosa è accaduto a questi principi con il subentrare del figlio? Sono stati cambiati e passati in disuso.

Con questo non voglio dire che non si possa apportare nessun cambiamento, ma c’è un modo preciso per affrontare le cose che, se non rispettato, porta al disastro.

Quali sono le idee killer che fanno sì che l’azienda, invece di giovare di un’iniezione di freschezza data dalle nuove forze in campo, peggiori e abbia sempre più problemi? Perché i padri fanno così fatica a far fare certe cose ai figli? Perché i figli non seguono le orme dei padri e sperano di far meglio cambiando tutto?

Il tema è davvero interessante e profondo, e proprio per questo abbiamo cercato di concentrare alcuni elementi chiave in un webinar, assolutamente gratuito, in cui si possa ben argomentare il soggetto.